Większość przedsiębiorców doskonale wie, jak zdobywać klientów. Znacznie mniej uwagi poświęca temu, jak bezpiecznie z nimi współpracować. Tymczasem problemy z płynnością bardzo rzadko pojawiają się nagle. Zwykle są konsekwencją decyzji podejmowanych miesiącami – czasem w dobrej wierze, czasem z nadmiernego optymizmu. O tym, dlaczego zarządzanie należnościami zaczyna się długo przed terminem płatności faktury, dlaczego sama technologia nie wystarczy i dlaczego najtrudniejsze decyzje biznesowe dotyczą ludzi, a nie liczb, rozmawiamy z praktykiem zarządzania ryzykiem handlowym z ponad 20-letnim doświadczeniem. Ze względu na swoje zobowiązania biznesowe pragnie pozostać anonimowy, ale zgodził się zabrać głos w dyskusji o nowym podejściu do windykacji, jaka toczy się w branży windykacyjnej.
W biznesie często słyszymy, że wszystko opiera się na zaufaniu. A jednak wystarczy kilka niezapłaconych faktur, żeby ta deklaracja przestała obowiązywać. Czy przedsiębiorcy nie przeceniają dziś roli zaufania?
Nie mam nic przeciwko zaufaniu. Mam natomiast wiele zastrzeżeń do naiwności. A w biznesie te dwa pojęcia bardzo często są mylone. Relacja z klientem jest wartością. Ale relacja nie zwalnia z myślenia o ryzyku. Wręcz przeciwnie. Jeżeli zależy mi na wieloletniej współpracy, powinienem zadbać o to, żeby była bezpieczna dla obu stron. Czasami słyszę: „Temu klientowi ufam, współpracujemy od lat”. Wtedy odpowiadam: „To świetnie. Ale co Pan zrobi, jeśli jutro jego sytuacja finansowa diametralnie się zmieni?” Ryzyko nie pyta o staż współpracy.
Brzmi to dość chłodno. Wielu właścicieli firm powiedziałoby, że zbyt formalne podejście niszczy relacje handlowe.
Myślę dokładnie odwrotnie. Najlepsze relacje biznesowe opierają się na jasnych zasadach. Nie na domysłach. Proszę zwrócić uwagę, że przedsiębiorcy bez problemu podpisują umowy, ustalają ceny, terminy dostaw czy warunki gwarancji. Nikt nie odbiera tego jako braku zaufania. Dlaczego więc ocena ryzyka kredytowego miałaby być czymś niestosownym? To nie jest wyraz nieufności. To jest element odpowiedzialnego prowadzenia firmy.
Powiedział Pan kiedyś, że większość problemów z należnościami zaczyna się znacznie wcześniej niż w dniu, kiedy mija termin płatności. To dość przewrotna teza.
Windykacja bardzo rzadko jest przyczyną problemu. Najczęściej jest jego konsekwencją. Powiem nawet coś bardziej kontrowersyjnego. Dobra windykacja bardzo często jest dowodem na to, że wcześniej coś nie zadziałało. Jeżeli przedsiębiorca nie zna kondycji finansowej swojego kontrahenta, nie obserwuje zmian w jego zachowaniu, nie reaguje na pierwsze sygnały ostrzegawcze i przez kilka miesięcy odkłada trudną rozmowę, to problem zaczął się dużo wcześniej niż po upływie terminu płatności. Dlatego coraz rzadziej mówię o windykacji. Znacznie bliższe jest mi pojęcie zarządzania ryzykiem handlowym.
Czyli faktura po terminie to tylko objaw?
Dokładnie. Tak samo jak gorączka nie jest chorobą, tylko jej objawem. Przedsiębiorcy bardzo często koncentrują się na odzyskaniu pieniędzy, zamiast zadać sobie pytanie, dlaczego w ogóle znaleźli się w tej sytuacji. To nie jest łatwe. Znacznie łatwiej powiedzieć: „Klient nie zapłacił”. Trudniej zapytać: „Czy mogliśmy wcześniej zauważyć, że coś zaczyna się dziać?” To są dwa zupełnie różne sposoby myślenia.
Mam wrażenie, że mówi Pan bardziej o zarządzaniu przedsiębiorstwem niż o windykacji.
Tak właśnie to postrzegam. Jeżeli spojrzymy na dobrze zarządzane firmy, zobaczymy, że należności nie są wyłącznie problemem działu finansowego. To wspólna odpowiedzialność sprzedaży, finansów i zarządu. Nie lubię sytuacji, w której handlowiec mówi: „Ja mam sprzedawać”, a finanse odpowiadają: „My mamy ograniczać ryzyko”. To sztuczny podział.
Sztuczny? Przecież cele tych działów często są sprzeczne.
Nie są sprzeczne. Są źle definiowane. Sprzedaż nie powinna być oceniana wyłącznie liczbą podpisanych kontraktów. Powinna być oceniana również jakością portfela klientów. Co z tego, że firma zwiększy sprzedaż o dwadzieścia procent, skoro jednocześnie podwoi wartość przeterminowanych należności? To nie jest sukces sprzedażowy. To jedynie przesunięcie problemu w czasie. I właśnie tutaj zarząd powinien patrzeć szerzej niż przez pryzmat miesięcznych wyników.
To oznacza, że zły klient nie zawsze jest największym zagrożeniem?
Paradoksalnie nie. Najwięcej pieniędzy przedsiębiorcy bardzo często tracą nie na klientach, o których od początku wiadomo, że są ryzykowni. Tracą je na klientach, których zbyt długo uważają za dobrych. To właśnie długoletnia współpraca usypia czujność. Pojawia się przekonanie, że skoro przez lata wszystko działało, będzie działało zawsze. A przecież firmy zmieniają właścicieli. Zmieniają strukturę finansowania. Zmienia się rynek. Zmienia się gospodarka. Zmieniają się ludzie podejmujący decyzje. Nie można zarządzać ryzykiem na podstawie wspomnień. Trzeba zarządzać nim na podstawie aktualnej sytuacji.
Skąd u Pana takie podejście? Zawsze patrzył Pan na biznes w ten sposób?
Nie. I chyba właśnie dlatego jestem dziś ostrożniejszy w formułowaniu jednoznacznych opinii. Na początku kariery wydawało mi się, że najważniejsza jest znajomość procedur. Później, pracując z klientami, zrozumiałem, że procedury są potrzebne, ale nie rozwiązują problemów. Rozwiązują je ludzie. To była chyba najważniejsza lekcja, jaką wyniosłem z pierwszych lat pracy.
Wspomniał Pan, że procedury nie rozwiązują problemów. A jednak wiele firm właśnie na procedurach opiera cały proces zarządzania należnościami.
Procedury są potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy zastępują myślenie. Czasami obserwuję organizacje, które mają świetnie opisane procesy. Wiadomo, kiedy wysłać przypomnienie, kiedy wezwanie do zapłaty, kiedy przekazać sprawę dalej. Wszystko jest zgodne z procedurą. Tylko że po drodze zabrakło jednej rzeczy. Rozmowy.
Brzmi banalnie.
A jednak właśnie tego najczęściej brakuje. Pamiętam sprawę sprzed kilku lat. Trafił do nas przedsiębiorca, wobec którego przez kilka miesięcy prowadzono standardowy proces. System generował kolejne przypomnienia, później wezwania do zapłaty. Wszystko zgodnie z harmonogramem. Nikt jednak nie wykonał telefonu. Nikt nie zapytał, co właściwie się wydarzyło. Kiedy w końcu doszło do pierwszej rozmowy, okazało się, że źródłem problemu nie był brak chęci zapłaty. Firma nagle utraciła finansowanie obrotowe po zmianie polityki kredytowej banku. Właściciel próbował utrzymać działalność i równocześnie szukał nowego źródła finansowania. Nie kwestionował zobowiązań. Nie unikał odpowiedzialności. Po prostu nikt wcześniej nie próbował z nim rozmawiać. To była dla mnie cenna lekcja. Można perfekcyjnie realizować procedurę, a jednocześnie źle prowadzić cały proces. Bo procedury nie zadają pytań. Robią to ludzie.
Czy nie obawia się Pan, że takie podejście zostanie odebrane jako zbyt „miękkie”? Przedsiębiorcy powiedzą: przecież pieniądze trzeba odzyskać.
Oczywiście, że trzeba. Empatia nie polega na rezygnacji z dochodzenia należności. Polega na tym, żeby najpierw zrozumieć, z jakim problemem mamy do czynienia. Jeżeli ktoś świadomie unika odpowiedzialności, rozmowa będzie wyglądała inaczej niż z przedsiębiorcą, który znalazł się w przejściowych trudnościach. Najgorsze, co można zrobić, to założyć, że każdy przypadek jest taki sam. Bo nie jest.
To dlatego powiedział Pan wcześniej, że bardziej interesują Pana zachowania niż same liczby?
Tak. Bilans i rachunek wyników są niezwykle ważne. Pokazują kondycję przedsiębiorstwa. Ale nie pokazują wszystkiego. Zawsze zwracam uwagę na to, jak przedsiębiorca komunikuje problem. Czy sam wychodzi z inicjatywą? Czy dotrzymuje nawet drobnych ustaleń? Czy informuje o zmianach, zanim zostanie o nie zapytany? To są sygnały, których nie znajdziemy w żadnym sprawozdaniu finansowym. A bardzo często właśnie one pozwalają odróżnić chwilowe problemy od trwałej utraty wiarygodności.
Coraz więcej mówi się dziś o sztucznej inteligencji. Czy za kilka lat takie decyzje będzie podejmował algorytm?
Nie wierzę w taki scenariusz. I nie dlatego, że nie wierzę w technologię. Wręcz przeciwnie. Uważam, że najbliższe lata będą należały do narzędzi analitycznych. Będą szybciej wykrywały zmiany, lepiej przewidywały ryzyko i skuteczniej porządkowały informacje. Ale chciałbym zwrócić uwagę na pewien paradoks. Im więcej danych otrzymujemy, tym większego znaczenia nabiera doświadczenie człowieka. Bo dane nie podejmują decyzji. Pokazują jedynie, że decyzję trzeba podjąć.
To dość odważna teza. Dzisiaj wielu menedżerów wierzy, że skoro model przewiduje ryzyko skuteczniej od człowieka, to powinien decydować również za człowieka.
I właśnie tutaj się z nimi nie zgadzam. Model może powiedzieć, że ryzyko wzrosło. Nie odpowie jednak na pytanie, czy warto jeszcze rozmawiać z klientem. Nie oceni, czy zmiana zachowania wynika z utraty płynności, zmiany właścicielskiej czy chwilowego kryzysu w branży. Nie wyczuje, kiedy druga strona rzeczywiście chce znaleźć rozwiązanie. To nadal pozostaje domeną człowieka. Technologia będzie coraz lepsza. Ale odpowiedzialności za decyzje nie da się zdelegować na algorytm.
Mam wrażenie, że w Pana wypowiedziach często wraca słowo „decyzja”. Nie „windykacja”, nie „należność”, ale właśnie decyzja.
Większość problemów finansowych nie wynika z jednej złej decyzji. Wynika z wielu małych decyzji, których nikt nie chciał podjąć w odpowiednim momencie.Jeszcze poczekajmy. Jeszcze jeden miesiąc. Jeszcze jedna obietnica. Jeszcze jeden termin.I nagle okazuje się, że przestrzeń do rozmowy jest znacznie mniejsza niż kilka miesięcy wcześniej. Dlatego uważam, że najdroższe decyzje w biznesie to bardzo często te, których przedsiębiorca nie podejmuje na czas.
Czy po ponad dwudziestu latach pracy nadal coś Pana zaskakuje?
Tak. Najbardziej zaskakuje mnie to, jak niewiele zmienia się w ludzkich zachowaniach.Zmieniają się narzędzia. Zmieniają się modele biznesowe. Zmienia się technologia. Ale przedsiębiorcy nadal chcą ufać ludziom, z którymi dobrze im się współpracuje. I bardzo dobrze.
Chciałbym tylko, żeby pamiętali, że zaufanie nie zwalnia z odpowiedzialności. Bo dobra relacja biznesowa nie polega na unikaniu trudnych rozmów. Polega na tym, że potrafimy je przeprowadzić odpowiednio wcześnie.
Patrząc na ponad dwadzieścia lat doświadczeń, ma Pan poczucie, że przedsiębiorcy uczą się zarządzania ryzykiem, czy raczej wciąż popełniają te same błędy?
Jedno i drugie. Firmy są dziś znacznie lepiej przygotowane niż dwadzieścia lat temu. Mają dostęp do informacji, narzędzi analitycznych, raportów, monitoringu, systemów wspierających decyzje. To ogromna zmiana. A jednocześnie natura prowadzenia biznesu pozostaje taka sama. Przedsiębiorcy nadal podejmują decyzje pod presją czasu. Nadal wierzą w ludzi. Nadal chcą wykorzystać pojawiające się szanse. I bardzo dobrze. Nie chciałbym, żeby biznes stał się wyłącznie zbiorem procedur. Chciałbym jedynie, żeby intuicja częściej była wspierana przez świadomą analizę.
To znaczy?
Czasami odnoszę wrażenie, że przedsiębiorcy traktują zarządzanie ryzykiem jak hamulec. A przecież dobrze zaprojektowany układ hamulcowy nie ogranicza możliwości samochodu. Pozwala je bezpiecznie wykorzystać. Z ryzykiem jest dokładnie tak samo. Nie chodzi o to, żeby bać się każdego klienta. Chodzi o to, żeby wiedzieć, kiedy można przyspieszyć, a kiedy lepiej zwolnić.
Czy to nie jest jednak zbyt idealistyczne? W praktyce właściciel firmy często musi podejmować decyzje bardzo szybko.
Oczywiście. I właśnie dlatego nie wierzę w rozwiązania, które próbują zastąpić doświadczenie listą kontrolną. Dobre zarządzanie ryzykiem nie polega na tym, że ktoś odhacza kolejne punkty procedury. Polega na zadawaniu właściwych pytań. Czy wiem wystarczająco dużo o tym kontrahencie? Czy rozumiem, skąd bierze się jego zdolność do regulowania zobowiązań? Czy zauważyłem zmianę zachowania? Czy rozmawialiśmy o problemie odpowiednio wcześnie? To są pytania, które warto zadawać znacznie częściej niż pytanie: „Co zrobić z przeterminowaną fakturą?”.
W naszej rozmowie ani razu nie użył Pan określenia „trudny dłużnik”. To celowe?
Tak. Etykiety bardzo rzadko pomagają. Jeżeli od początku uznamy kogoś za „trudnego dłużnika”, przestajemy być ciekawi przyczyn. A przecież każda sytuacja jest inna. To nie znaczy, że każdy przedsiębiorca działa w dobrej wierze. Nie działa. Są firmy, które świadomie finansują swoją działalność kosztem dostawców. Są takie, które od początku nie zamierzają wywiązać się ze zobowiązań. Nie można być naiwnym. Ale równie niebezpieczne jest zakładanie, że wszyscy są tacy sami. Doświadczenie nauczyło mnie, że najgorszym doradcą w zarządzaniu należnościami są uproszczenia.
A co powiedziałby Pan przedsiębiorcy, który uważa, że jego firma jest zbyt mała, żeby budować rozbudowany system zarządzania ryzykiem?
Powiedziałbym, żeby nie budował systemu. Nie od tego bym zaczął. Najpierw zbudowałbym sposób myślenia. Bo można mieć bardzo prosty proces i podejmować świetne decyzje. Można też wdrożyć najdroższe narzędzia na rynku i nadal reagować dopiero wtedy, kiedy problem staje się oczywisty. Technologia nie zastąpi kultury organizacyjnej. Jeżeli w firmie odkłada się trudne rozmowy, ignoruje sygnały ostrzegawcze albo traktuje należności wyłącznie jako problem księgowości, żaden system tego nie naprawi.
Po tej rozmowie mam wrażenie, że próbuje Pan odczarować samo pojęcie windykacji.
Chyba nie tyle odczarować, ile umieścić je we właściwym miejscu. Windykacja nie powinna być strategią przedsiębiorstwa. Powinna być jednym z narzędzi wspierających strategię. Jeżeli staje się głównym sposobem zarządzania należnościami, to znaczy, że wcześniej zabrakło wielu innych działań. To trochę jak z medycyną. Znacznie lepiej zapobiegać niż leczyć. Nie dlatego, że leczenie jest niepotrzebne. Dlatego, że jest znacznie bardziej kosztowne.
Na zakończenie chciałbym wrócić do pytania, od którego zaczęliśmy. Czy biznes rzeczywiście opiera się na zaufaniu?
Tak, ale zaufanie nie jest strategią. Jest efektem. Efektem dobrze prowadzonych relacji, przejrzystych zasad i odpowiedzialnych decyzji. Przez lata przekonałem się, że przedsiębiorcy nie oczekują od swoich partnerów perfekcji. Oczekują przewidywalności. Chcą wiedzieć, że druga strona dotrzymuje ustaleń, otwarcie mówi o problemach i nie unika odpowiedzialności. To właśnie buduje zaufanie. Nie deklaracje.
Gdyby miał Pan zostawić czytelników z jedną myślą?
Powiedziałbym, żeby przestali patrzeć na zarządzanie należnościami jak na działania podejmowane po wystąpieniu problemu. Bo wtedy jest już za późno na wiele decyzji. Najlepsze decyzje dotyczące należności podejmuje się wtedy, kiedy nie ma jeszcze żadnych należności przeterminowanych. To wtedy decydujemy, komu sprzedajemy. Na jakich zasadach. Jak monitorujemy współpracę. Jak rozmawiamy o pierwszych sygnałach ostrzegawczych. I jak szybko reagujemy. Cała reszta jest już konsekwencją tych decyzji.
Przez lata słowo „windykacja” zdążyło obrosnąć wieloma stereotypami. Kojarzy się z odzyskiwaniem pieniędzy, formalnymi procedurami i końcem relacji handlowej. Tymczasem z tej rozmowy wyłania się zupełnie inny obraz. Nowoczesne zarządzanie należnościami zaczyna się nie od wezwania do zapłaty, lecz od pierwszej decyzji o udzieleniu kredytu kupieckiego. Wymaga analizy, konsekwencji i odwagi do prowadzenia trudnych rozmów, zanim staną się one koniecznością. Być może właśnie dlatego najważniejszym bohaterem tej rozmowy nie okazała się ani windykacja, ani sztuczna inteligencja. Okazała się nim odpowiedzialność. Odpowiedzialność za decyzje, których nie widać w miesięcznych raportach, ale które z czasem decydują o bezpieczeństwie przedsiębiorstwa i jakości relacji z jego partnerami biznesowymi.
Powiązane artykuły
